El Principio de Peter

Para abrir este pequeño parrafo me permito citar a Jose Ortega y Gassat quienes fueron los primeros en hacer refeerencia a la siguiente frase: 

"En una jerarquia, todo empleado tiende a descender hasta su nivel de incompetencia:la nata sube hasta cortarse" 

Este libro nos dice que toda organizacion, entidad o empresa las personas que realizan su trabajo y se desempeñan haciendose notar de la multitu, son ascendidos a puestos de mayor responsabilidad y asi sucesivamente hasta alcanzar su nivel de imcompetencia.

Existe tanta razon, ya que los responsables de elegir a una nueva persona para un nuevo puesto, buscan localizar a dicha persona en la misma empresa u organizacion, es decir si un empleado cubre los requisitos, los responsables de la eleccion se dejan llevar por la primera impresion de la persona seleccionada pensando que esta misma puede cubrir el puesto teniendo el mismo desempeño que su puesto anterior, lo cual es una mala eleccion es decir, es erronea su desicion.

A lo que se puede deducir la consecuencia de lo que este principio quiere dar a entender, por decir algo que ejemplifique, los puestos de alta direccion son ocupados por profesionales, lo que hace pensar que es gente preparada, pero no tienen la suficiente cualificacion para desenvolver su trabajo, lo cual conlleva a grandes errores en las desiciones que toman las personas responsables en muchas empresas u organizaciones.

Cabe resaltar el enfasis que hace en el proceso de seleccion de personal, advirtiendo no dejarse llevar por las primeras impresiones, señalando que para un nuevo puesto o vacante deben definirse con claridad las funciones del puesto a cubrir, y con base a lo requerido, la aptitud y la actitud deben ser extraordinarias, es decir, que cubran y rebasen las espectativas previstas.

Para  concluir en este apartado se nota una critica a las estructuras  muy jerarquizadas,es decir donde hay demasiados escalones, y donde hay una sola cumbre a alcanzar, o bien llegar al pico de la mountroso montaña,este principio hara estragos. Por otra parte donde existe una empresa con varias cumbres como objetivo este principio no se hara aplicable.

Bibliografia:
Compilación de Kairos Cadea " El principio de Peter"
Para fines de divulgacion
Prohibida su comercialización 

Circulos de la Calidad

CÍRCULOS DE CALIDAD

Introducción

El objetivo de este trabajo es dar una visión general acerca de los Círculos de Calidad de forma que quede claro para qué sirven y cómo llevar a cabo una estrategia para su implantación en una empresa.

Definición

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

Atributos del Círculo de Calidad

- La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.

- Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

- Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es

decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

- Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.

- Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.

- La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los

Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.

Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.

Propósitos de los Círculos de Calidad

- Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

- Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

- Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.

Principios de los Círculos de trabajo

- Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que

aquél que lo realiza cotidianamente.

- Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.

- Referencia a temas relacionados con el trabajo.

Condiciones de los Círculos de trabajo

- Participación voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y decididamente.

- Trabajo en grupo. El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos círculos, y

ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.

- Respeto al compañero, méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas como

fruto del trabajo de los círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado.

- Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos círculos compuestos por pocos individuos.

- Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.

- Respetar el horario, una vez fijado éste.

- Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.

- Apoyo de la alta dirección.

Actividades de un Círculo de Calidad

Solución de problemas. Fundamentalmente el círculo es un grupo solucionador de problemas. El

proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de

técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:

1. Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming",

para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual

del área de trabajo.

2. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el círculo elige un problema

que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre

los problemas más importantes.

La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y

análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto.

3. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e

implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y

dónde y cuándo se produce.

4. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo

producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver

gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para

evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información

adicional. Toda esta información ayudará al círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.

5. Identificar y evaluar soluciones. El círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.

6. Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.

7. Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida.

8. Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.

9. Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.

10. Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.

11. Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.

12. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.

Aspectos técnicos de los Círculos de Calidad

Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:

- "Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.

- Técnicas de registro de la información, principalmente la hoja de registro ("checksheet") y el muestreo. Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.

- Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos. Existen dos tipos de muestreo: simple y sistemático.

- Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares,...) y el análisis de Pareto. Conseguimos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del Control de Calidad.

- Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo. También se suele utilizar el diagrama de las seis palabras que es un método para explorar "lo que el problema es y lo que no es".

Puntos focales de los Círculos de Calidad

- Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los Círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas.

- Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados.

- Mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los Círculos de Calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, entre otros.

- Motivación. Gracias a los Círculos de Calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse

valorados por el trabajo bien hecho.

- Integración. Los Círculos de Calidad facilitan y permiten que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.

Bibliográfia

http://usuarios.lycos.es/direccion/manuales/circulosdecalidad.html

http://www.teschi.edu.mx/TESCHI-web/TESCHI-descargas/TESCHI-circulos-calidad-01.pdf

Ejemplo

Organización ¨mabe¨

Fabricación de refrigeradores

Objetivos

• Reducir costos en la lamina
• Abatir costos de fabricación sin modificar el proceso
• Reducir costos en el producto terminado

En el círculo, por lluvia de ideas analizaron y se determinaron varios problemas, por consenso se eligió el problema que se desea eliminar

Disminución del desperdicio de lámina

Actualmente 89 recortes diferentes anchos cada hora
Una persona recoja y desaloje el desperdicio

¿Por qué se genera tal desperdicio?
La lamina tenia las medidas estándar establecidas por el vendedor.
Se propuso disminuir longitud y espesor
El proveedor acepto disminuir las medidas ya que no lo afectaban

Se redujo el costo de la lámina
Disminución de la lámina:
          -25 mm de longitud
          -100 milésimas de pulgada de espesor
          $4,437.00 por Kg.
Menos 25mm se ahorran 80gr por lámina o sea $355.00
$355.00*2000=$710,000.00 diarios
$710,000.00*22*12=$187,440,000.00 anuales.


Reduciendo 10 milesimas de pulgada se ahorra
259.5gr o $1,151.50 por lámina.

$1,151.50*22*12=$607, 992,000.00 anuales.
El ahorro total anual es de
$187,440,000.00+$607,992,000.00 = $795,732,000.00

http://manuelrincon2.tripod.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/qualitycircles_12nov2004.pdf

Herramientas de la calidad

Diagrama de arbol


Un diagrama de árbol es una representación gráfica que muestra los resultados posibles de una serie de experimentos y sus respectivas probabilidades.Ejemplo1Experimento: Se lanza una moneda, si sale águila se lanza un dado y si sale sol se lanza la moneda de nuevo.

FMEA

El Análisis de Modo de Falla y Efecto, mejor conocido como FMEA por las siglas en ingles de Failure ModeAnalysis and Effects es una herramienta simple, versátil y poderosa que ayuda al equipo a identificar los defectos en el proceso que deberían ser eliminados o reducidos. La meta del FMEA es la de delinear los pasos del proceso que están en riesgo de contribuir a una falla.
El FMEA es una aproximación estructurada para:Identificar las formas en las que el proceso puede fallar para cumplir con los requerimientos críticos del cliente.Estimar el riesgo de las causas específicas de esas fallas.Evaluar el plan de control actual para prevenir que ocurran fallas.Priorizar las acciones que tiene que llevarse a cabo para solucionar algún problema en el procesoPero… ¿Cuáles es el propósito y los beneficios del PFMEA?Mientras que el enfoque de equipo en la etapa de Análisis era la identificación de los elementos críticos que controlan la insatisfacción del cliente, con el FMEA se tendrán beneficios adicionales que incluyen la habilidad para:Documentar y darle seguimiento a las acciones que se están llevando a cabo para reducir un riesgo.Identificar los pasos que generan y los que no generan valor.Identificar la variación del proceso causada por el personal o su entrenamiento.Mejorar la calidad y confianza de productos y serviciosReducir el tiempo y costo de desarrollo del producto.Y… ¿Cómo construyo un FMEA?Esta herramienta requiere de la participación y experiencia de un equipo multifuncional para su desarrollo, el FMEA es liderado por la persona que es responsable del sistema, el producto o el servicio que necesita mejorar. Para cada paso del proceso, el equipo debe de identificar:Modos de falla. Las formas con las cuales el requerimiento o el proceso puede fallar para cumplir con lo especificado.Causas potenciales. Son las deficiencias que pueden resultar en un modo de falla. Las causas potenciales son fuentes de variación y están normalmente asociadas a las entradas clave del proceso.Efectos potenciales. Este es el impacto al cliente si el modo de falla no es prevenido o corregido.Una vez que el equipo ha identificado el modo de falla, se calcula el RPN (Risk Priority Number) para cada modo de falla, esto se hace de la siguiente forma:RPN = Severidad X Ocurrencia X Detección.
El máximo valor para RPN es 1000, ya que cada elemento se mide en una escala de 1 a 10 como se muestra en la tabla de abajo.
El FMEA es una herramienta donde se atacan los riesgos en el proceso en base al conocimiento y experiencia de un equipo multifuncional.El FMEA puede ser usado en cualquier momento en cualquier producto, proceso o servicio cuando:Necesitamos hacer un análisis del riesgo.Existe la necesidad de comprender mejor la naturaleza de una falla.Existe la necesidad de identificar los puntos de fallaNos ayuda a ligar las causas con los modos de falla para poder priorizar mediante el RPN, entre mas RPN mayor es el riesgo.


5 'S

Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida
¿Qué son las 5 S?
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.En  Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”.
Las Iniciales de las 5  S:JAPONES
Seiri
Seiton Seiso
Seiketsu
Shitsuke
CASTELLANO
Clasificación y Descarte
Organización
Limpieza Higiene
Visualización
Disciplina y Compromiso
 
¿Por qué las 5 S?
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de Calidad.
Eliminación de Tiempos Muertos.Reducción de Costos. La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organización, limpieza , seguridad e higiene.Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta  es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo. Resultado de Aplicación de las 5 S Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que: Aplicación de 3 primeras S :
 -Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.      
 -Reducción del 70% del número de accidentes.          
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.        
 -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.Los trabajadores se comprometen.Se valoran sus aportaciones y conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: Menos productos defectuosos. Menos averías. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados inútiles.Menor tiempo para el cambio de herramientas.Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:Más espacio.Orgullo del lugar en el que se trabaja.Mejor imagen ante nuestros clientes.Mayor cooperación y trabajo en equipo.Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.Mayor conocimiento del puesto


La técnica de los 5 porqué

La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System (TPS). Esta técnica se usa actualmente en muchos ámbitos, y también se utiliza dentro de Six Sigma.

Ejemplo

El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método. Partimos de un postulado:Mi auto no arranca. (el problema)¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona.¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta.¿Por qué se rompió la cinta? Porque el alternatdor está fuera de su tiempo útil de vida y no fue reemplazado.¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las recomendaciones del fabricante.Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más preguntas. Esto sería correcto, ya que el "cinco" en la técnica de los "Cinco Porqué" no es fijo, sino más bien una incitación a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raiz.

El análisis de las causa raíz

Una causa raíz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de interés. Generalmente, la causa raiz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podría implementar una intervención para prevenir resultados no deseados.Es importante saber cuándo parar con el análisis. En el ejemplo anterior se podría seguir preguntando porqué el auto no tenía mantenimiento, y luego porqué el vehículo tenía un diseño que necesitaba este tipo de mantenimiento.En general es el mismo marco del analista el que determina cuándo debe detenerse el análisis. Por ejemplo, si se ve desde el punto de vista del propietario del auto, entonces el análisis podría detenerse en el quinto porqué. Sin embargo, si el marco de referencia es el fabricante del auto, quien está atendiendo a miles de reclamos de este problema, el punto de detención del análisis tendría que llegar hasta el ámbito del diseño.

Diagrama de afinidad

El Diagrama de Afinidad, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,…) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.La aplicación del diagrama de afinidad está indicada cuando:  Se quiere organizar un conjunto amplio de datos,  se pretende abordar un problema de manera directa,  el tema sobre el que se quiere trabajar es complejo o  es necesario el consenso del grupo.El método-KJ, denominado posteriormente diagrama de afinidad, fue desarrollado en la década de 1960 por el antropólogo japonés Jiro Kawakita. Esta herramietna sorprende por su potencia para organizar datos. Kawakita se preguntó acerca de cómo obtener conclusiones partiendo de una gran cantidad de hechos desordenados. Se planteó como fundamento que los hechos deben hablar por sí mismos, en lugar de imponer ideas preconcebidas o hipótesis sobre ellos. Así, comenzó escribiendo en forma de frase cada dato en una tarjeta individual para, posteriormente, agrupar las tarjetas en función de las relaciones percibidas entre ellos. A cada agrupación le asignó una frase corta, descriptora de los elementos contenidos en ella y de su relación.


Fuente bibliografica:
http://jdbv.blogspot.mx/2008/10/diagrama-de-arbol.html
http://innovando.net/que-es-un-fmea/
http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
http://www.dosideas.com/noticias/metodologias/366-la-tecnica-de-los-5-porque.html

http://www.aiteco.com/diagrama-de-afinidad/

Introducción

 La capacidad de un proceso de fabricación se suele interpretar como su aptitud para producir artículos de acuerdo con las especificaciones. También se suele interpretar como la aptitud del proceso o de una sola máquina para cumplir los límites de tolerancia. En este tema se introducen algunas medidas de capacidad de un proceso. El análisis de la capacidad de un proceso deberá realizarse cuando dicho proceso esté bajo control. Dicho análisis se suele iniciar cuando se necesita estudiar un nuevo proceso, cuando se ha modificado algunas de las partes esenciales del proceso cuando se han emplazado una o más maquinas cuando los gráficos de control muestran cierta inestabilidad etc. El análisis estadístico de la capacidad del proceso suele comenzar con un estudio de este para realizar estimaciones de los parámetros fundamentales que definan su funcionamiento; especialmente de los elementos que determinan su variabilidad. Este último aspecto es esencial, puesto que se pueden considerar como un indicador denla uniformidad en el rendimiento. Se u suelen analizar dos tipos de variabilidad:

●La variabilidad instantánea es un instante dado t, que determina la capacidad del proceso a corto plazo.

●La variabilidad en el transcurso del tiempo que determina la capacidad del proceso a largo plazo.

El análisis de la capacidad a través de variabilidad requiere de conocimiento o la estimación de la distribución de la característica estudiada, o bien la estimación de los parámetros que defienden dicha variabilidad. Los gráficos del control estudiados en el tema anterior proporcionan una herramienta útil para el análisis de la capacidad del proceso; en particular, como estimación de la capacidad del proceso se considera el porcentaje de variabilidad que queda dentro de los límites del control del diagrama. Por ejemplo con una herramienta básica como el histograma se puede obtener  una primera aproximación de de la característica estudiada y realizar una primera estimación del porcentaje de  la producción que verifica las especificaciones.

Índices de capacidad

En esta sección se consideran algunos índices que proporcionan una medida de la capacidad.

Para una variable aleatoria X que presenta la característica de la calidad que se pretende controlar en el producto fabricado, la variabilidad de X determina el nivel de calidad del producto. Una primera aproximación es proporcionada por los limites 6ơ que definen una situación de control del proceso. Esta medida de la variabilidad del proceso está asociada a la  consideración de un escenario Gaussiano donde el intervalo donde el intervalo µ ± 3 ơ incluye aproximadamente al 99.7 % de los valores de las características de X considerada. Los límites de dicho intervalo definen las tolerancias naturales o intrínsecas del proceso. La interpretación de dicha medida no es directa y seria de utilidad la construcción de una medida en términos relativos. Se considera los límites de especificación (LIE y LSE) que definen el rango de valores de X que han establecido como permisibles. Así mismo, el valor objetivo definido por el valor medio poblacional µ se supondrá centrado respecto a los límites de especificación. Se define entonces el índice de la capacidad estándar del proceso como:

IC=  (LSE-LIe)/6ơ

Este índice relaciona la diferencia entre los límites de especificación (establecidos) y un múltiplo de la desviación típica de la característica estudiada, que está asociado a la variabilidad del proceso y, por tanto, a las tolerancias naturales. Para IC = 1 el proceso fabrica un 0.3 % de artículos defectuosos (bajo normalidad). Si IC < 1, es proceso fabrica una proporción de defectuosos superior al 0.3 %; dicha operación aumenta según nos alejamos de la unidad. En este caso  habrá que actuar sobre el proceso para incrementar su capacidad.

Si IC > 1, el proceso fabrica una proporción de defectuosos menor al 0.3 % dicha proporción disminuye según IC se aleja de la unidad. La frecuencia de muestreo y la fracción de muestreo dependen de los valores de este índice. Para índices inferiores a la unidad se suelen inspeccionar todas las unidades. En cambio, un incremento de este índice por encima de la unidad permite disminuir la frecuencia de muestreo y, por tanto, el número de unidades que se inspeccionan.

En ocasiones el análisis de la capacidad del proceso interesa realizar un estudio sobre la variabilidad de una sola maquina (sin otros factores externos), investigando su capacidad en periodos cortos de tiempo frente a factores externos fijos. Se pueden considerar este u otros aspectos para el diseño de índices de capacidad. Así se tienen los siguientes índices:

Índice de capacidad para una maquina

ICm=  (LSE-LIE)/(8 σ)

Índice de capacidad unilateral:

ICk= min {  (LSE- µ )/3σ,(µ-LIE)/(3 σ)}

Índice de capacidad para una maquina unilateral:

ICmk=min {  (LSE-µ)/(4 σ)  ,(µ-LIE)/(4 σ)  }

Índice de capacidad inverso:

ICi=  1/IC

Índice de capacidad modificado

ICmd=  (LSE-LIE)/(6 σ)

Donde

σ=((Σ_(i=1)^n (〖x_i-µ)〗^2)/(n-1)  )^(1/2)

Índice de capacidad especial:

K=(Ẋ- µ)/(LSE-LIE/2)

Herramientas estadísticas para el análisis de capacidad

Según se ha comentado en la introducción del análisis de la capacidad requiere del conocimiento o la estimación de la distribución. Adicionalmente, según se han diseñado los límites de tolerancia naturales, la suposición de la normalidad debe contraerse para una interpretación adecuada de los índices de capacidad. Por tanto, en el análisis de la capacidad del proceso suelen utilizar las siguientes herramientas:

Histogramas

Diagramas de probabilidades

Gráficos de control

Diseño de experimentos

En una primera fase, para el análisis exploratorio de los datos, la forma del histograma nos proporciona una primera aproximación sobre el grado de la normalidad de los datos. Los diagramas de probabilidades son una alternativa a los histogramas, permitiendo obtener una primera aproximación sobre la forma, el valor central y la dispersión de la característica de la calidad estudiada. En una segunda fase, para un análisis mas preciso sobre la distribución de los datos, contraste la bondad de ajuste que proporcionan una herramienta útil.

En el tema anterior se ha estudiado el papel de los gráficos de control en los análisis de la capacidad del proceso, considerando diferentes diseños se los mismos para controlar que el proceso se mantenga en torno a un valor umbral (medio) o bien entorno a unos valores especificados, con unos niveles de variabilidad establecidos por los límites de control que definen los gráficos para las medidas de dispersión correspondientes. En relación con la aplicación de la técnica de diseño de experimentos, se tiene que la determinación de las variables (factores) de entrada que influyen en la  variable respuesta (salida o característica de la calidad estudiada) es fundamental para definir unas condiciones apropiadas que permitan, mediante selección de los niveles óptimos para cada factor, minimizar la variabilidad de la característica de la calidad estudiada, es decir, aislar fuentes de variabilidad del proceso.

La selección de un proceso óptimo de fabricación frente a diferentes alternativas se puede realizar a partir de la estimación de la capacidad o el rendimiento de los procesos involucrados en las alternativas. Sin embargo en algunos casos no se dispone de la información suficiente para obtener la estimación. Se puede aplicar entonces técnicas de simulación estadísticas que permitan establecer valores a priori de la capacidad.

Límites de tolerancia naturales

En la sección anterior se han considerado como limites la tolerancia naturales los limites µ ± 3σ. Este concepto se puede generalizar en varios sentidos; por ejemplo, se puede considerar un múltiplo arbitrario de la desviación típica poblacional, σ, o bien se puede considerar que la población no es normal. Es un sentido más amplio, los límites de tolerancia naturales de un proceso son aquellos que contienen cierta fracción 1 - σ  de la distribución de la característica de la calidad estudiada.

En el caso en que la distribución de la característica estudiada es normal (análogamente cuando es conocida) se tiene que, para µ y σ conocidos, los límites de tolerancia naturales que contienen al 100( 1- α ) % de los valores se le caracteriza estudiada son µ ± Z_(a/2^σ) . Cuando µ y σ  son desconocidos, entonces se debe calcular una estimación de los mismos. Mas correctamente, a partir de una muestra de tamaño n se calcula X   S^2.  La aproximación obtenida de los límites de tolerancia  seria X ± Za/(2^S), que habrá que corregir para asegurar que se está considerando es 100( 1- σ) de los valores de la característica estudiada.

The outliers (los fuera de serie) Malcolm Gladwell

En este contexto Malcolm Gladwell diseña, haciendo una critica constructiva para acceder a los niveles mas altos y para obtener excelencia en cualquier ámbito que refleje el desempeño, nombrando que no solo es el talento el que te distingue.

Para proceder con el contexto nombrare el primer caso que es el de la liga de Hockey de Canadá donde relata que  se han estado seleccionando a los jugadores durante varias décadas de alguna forma que se logran ventajas involuntarias a los que nacieron en los primeros meses del año, lo cual demuestra el papel que juegan las normas de las instituciones para aventajar unos sobre otros.

También esta el típico caso de los Beatles al cual describe como una serie de hechos fortuitos que provoca que los mismos toquen por muchas horas en strip  tease de Hamburgo, menciona en este apartado como el azar, suerte o como quieran llamarle y todas las horas que estuvieron practicando terminan favoreciendo a la banda para que "el talento" se manifieste de la mejor manera y muy notoriamente.

Podría seguir mencionando casos de éxito o de fracaso, pero en si quiero mencionar rápidamente de que trata el libro, en pocas palabras el libro de los fueras de serie habla de encontrar las causas que generan el éxito de varios "genios". Menciona que no se trata de genética, o genialidad innata, lo resume como los factores externos que nos hacen exitoso o no. Se le llama esfuerzo.

Según el autor no es la practica constante para lograr el éxito, es la causa directa lo que lo provoca menciona Gladwell.

Dice que la receta es sencilla y ejemplifica el casa de Bill Gates, dice en pocas palabras que Bill era brillante pero que que la causa directa a que se refiere el es que tuvo la oportunidad de ir a una escuela privada con acceso a computadoras en in momento en el que muy poca gente tenia acceso a ellas, otra causa directa es que cerca de su casa de Bill se encontraba la universidad Whashington, obviamente también con acceso a equipos informáticos. En pocas palabras estas causas fueron clave, porque cuando Bill dejos los estudios universitarios en Harvard llego con 7 años de experiencia en programación lo que genero un cultivo perfecto para favorecer su talento.

Para entender mas este libro citare otro pequeño fragmento del libro, donde menciona el exito en matemáticas  de los estudiantes asiáticos en universidades norteamericanas debido a la confluencia de oportunidades (causas) académicas con mentalidad trabajadora de estas culturas.No se debe segun Gladwell a las superioridad innata sino a la disposición de hacer mayores esfuerzos.

En resumen este libro The Outliers (los fuera de serie) del autor Malcolm Gladwell encierra un mundo de expectativas englobando causas, u oportunidades, esfuerzo, cultura, y otros factores como lugar de origen, economía familiar, apoyo etc. 

Es un gran libro recomiendo ampliamente la lectura del libro ya mencionado.

BIBLIOGRAFIA 

MALCOLM GLADWELL is the author of the #i international bestsellers The Tipping Point and Blink. He is a staff writer for The New Yorker and was formerly a business and science reporter at the Washington Post. For more information about Malcolm Gladwell, visit his Web site at www.gladwell.com. 

El libro de los 5 anillos

 En este libro relativamente nos habla de como es el arte marcial, o es lo que se podría percibir a simple vista.

Este libro mas allá de ser de estrategias nos habla del control, la planificación, la estabilidad, el equilibrio, entre otras cosas mas, es decir avanzar sin dejar de observar circunstancias o variables  que afecten nuestro paso, pues el simple hecho de observar por donde caminas o hacia donde caminas te puede descifrar si debes caminar rápido, lento, o parar por un instante, así como elegir por donde caminar.

El verdadero significado es saber como actuar dependiendo de la situación, y aferrarse a lo que te interesa, sin importar como, pero ese "sin importar" bien fundamentado, es decir si pretendes conseguir un objetivo  por cualquier vía, no solo implica hacerlo y ya, es tener la visión por donde atacar primero para posteriormente darle un seguimiento para un nuevo paso.

 

El simple hecho de saber la situación te da ventaja en el campo, pero también debes contemplar  las variables, y que en teoría debes estar preparado y capacitado para lograrlo. Tu mente debe estar concentrada en el objetivo y en conjunto con el cuerpo buscar como llegar sin dejar de tomar en cuenta esos pequeños detalles  que podrían ocasionar que te desvíen de tu camino.

No hay camino perfecto, pero si puede aproximar, manteniendo un control, tener el conocimiento pero no solo quedarse con lo que ya se conoce, sino seguir aprendiendo. 

Yo entendí que debes manejar una estrategia organizada y bien  pero también flexible de manera que puedas acoplarte a la situación, tener un control y mejorarlo, tener las herramientas para llegar a dicho objetivo, y que incluso cuando encuentres el equilibrio aun puedes mejor la posición. 

Herramientas de la Calidad

LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas nos sirve para generar ideas, para todos nos expresemos y demos puntos de vista diferentes sirve, y principalmente requiere de la participación espontánea de todos. Con este método se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos, se recomienda elegir un lugar relajado para este método y entre todos elegir la opinión más adecuada, para tomar una decisión o resolver un problema, respetando la opinión de cada uno de sus integrantes.

LISTA DE VERIFICACIÓN 

Se usa para determinar con qué frecuencia ocurre un evento a lo largo de un período de tiempo determinado.

A pesar de que la finalidad de la Lista de verificación es el registro de datos y no su análisis, frecuentemente indica cuál es el problema que muestra esa ocurrencia.

La lista de verificación permite observar:

• Número de veces que sucede una cosa.

• Tiempo necesario para que alguna cosa suceda.

• Costo de una determinada operación, a lo largo de un cierto período de tiempo.

· Impacto de una actividad a lo largo de un período de tiempo.

¿COMO USARLA?

• Determine exactamente lo que debe ser observado.

• Defina el período durante el cual los datos serán recolectados.

• Construya un formulario simple y de fácil manejo para anotar los datos.

• Haga la recolección de datos, registrando la frecuencia de cada ítem que está siendo observado.

• Sume la frecuencia de cada ítem y regístrela en la columna Total.

DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto es una representación gráfica de barras verticales de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar, separa los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades.

Esta se construye a través de estas prioridades, donde se organizan los datos por orden descendente de izquierda a derecha.

Fue creado sobre la base del principio de Pareto, el 80% de los problemas son provenientes de apenas el 20% de las causas.

Este nos sirve para evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos entre el "antes" y el "después".

Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:

1. Determinar el problema o efecto a estudiar.

2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los datos referentes a ellos.

3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, número de defectos, etc.) de cada factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada con la de los otros factores incluirlos dentro de la categoría “Otros”.

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

El Control Estadístico de Procesos es un conjunto de técnicas estadísticas destinadas a hacer un seguimiento, en tiempo real, de la calidad que ofrece un proceso. El resultado de dicho proceso puede ser un artículo o un servicio. El Control Estadístico se realiza sobre una o varias variables que estén relacionadas con la calidad del artículo o servicio de interés.

El concepto y utilidad del Control Estadístico de Procesos se desarrolló inicialmente para procesos industriales, campo que constituye todavía su aplicación más frecuente.

Sin embargo, hay que destacar que, hoy en día, todas estas técnicas han demostrado ser muy útiles en cualquier proceso de una organización, incluyendo los administrativos, de fabricación o de servicios.

El Control Estadístico de Procesos, CEP, también conocido por sus siglas en inglés SPC (Statistical Process Control), es un instrumento de gestión que, comparando el funcionamiento del proceso con unos límites establecidos estadísticamente, permite implantar y garantizar los objetivos deseados bajo la filosofía de la prevención. A la vez, permite conseguir, mantener y mejorar procesos estables y capaces.

Todo esto se consigue a través de un conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos.

Se dice que un proceso esta bajo control estadístico cuando sólo se producen variaciones debidas a causas comunes. En otras palabras el objetivo y razón de ser control Estadístico de Procesos es ayudar a identificar las causas especiales que producen variaciones en el proceso y suministrar información para tomar decisiones.

El Control Estadístico de Procesos produce el efecto de:

■ Conocer la variación de los factores que integran un proceso.

■ Prevenir los defectos.

■ Reducir los costes.

■ Cumplir los requisitos.

“Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Norma ISO 9000

ESTRATIFICACIÓN

La estratificación es una estrategia de clasificación de datos de acuerdo con variables o factores de interés, de tal forma que en una situación dada se facilite la identificación de las fuentes de la variabilidad (origen de los problemas). La estratificación busca contribuir a la solución de una situación problemática, mediante la clasificación o agrupación de los problemas de acuerdo con los diversos factores que pueden influir en los mismos, como pueden ser tipo de fallas, métodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros proveedores, materiales, etcétera.

La estratificación es una poderosa estrategia de búsqueda que facilita entender cómo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situación problemática, de tal forma que se puedan localizar prioridades y pistas que permitan profundizar en la búsqueda de las verdaderas causas de un problema.

Recomendaciones para estratificar

1. A partir de un objetivo claro e importante determinar con discusión y análisis las características o factores a estratificar.

2. Mediante la colección de datos, evaluar la situación actual de las características (diagrama de Pareto, histograma)

3. Determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la estratificación. Esto puede llevar a estratificar una característica más específica

4. Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla.

5. Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el proceso.

Al combinar la estratificación con el diagrama de Pareto se convierte en una herramienta indispensable para el Control de Calidad Total

Military Standard

El Military Standard (MIL STD) fue diseñado en EEUU para su utilización en la II Guerra Mundial (MIL-STD-105D; ISO 2859; UNE 66020).

Se trata del control de recepción más utilizado en la actualidad. Consiste en seguir una serie de normas (estándares) que iremos buscando en tablas.

TABLAS MILITARY STANDARD

Pasos a seguir:

•             Decidir el AQL

•             Determinar el nivel de inspección (I, II, III)

•             Determinar el plan de inspección (varía)

•             Conocido el tamaño del lote y el nivel de inspección, busco la letra de código de inspección.

•             Con la letra y el plan de inspección, busco en las tablas el número de elementos defectuosos para aceptar el lote.

Niveles de inspección:

Nivel I: Coste bajo

Nivel II: Coste estándar

Nivel III: Coste alto

Nivel S-1 a S-4: ensayos destructivos

Muestreo de recepción:

Dado un lote con una proporción p de elementos defectuosos:

•             Si p > pA, el lote bebe rechazarse

•             Si p <= pA, el lote debe aceptarse

El problema es ahora decidir el tamaño muestral n y el número de elementos defectuosos que se está dispuesto a asumir.

BIBLIOGRAFÍA

• http://control-estadistico-de-la-calidad.wikispaces.com/file/view/UC17_Control_estadistico_procesos.pdf
• http://www.buenastareas.com/ensayos/Estratificaci%C3%B3n-y-Diagrama-De-Pareto/1280314.html
• Galgano, Alberto (1995), los siete instrumentos de la calidad total